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di Leonardo Tosi
05 Luglio 2007
Una efficace
metafora per co mprendere la complessità del ruolo del leader in una moderna
organizzazione innovativa è quella del direttore d’orchestra.
“In questa prospettiva, l’orchestra, in particolare l’orchestra
sinfonica, rappresenta il riferimento metaforico di un’organizzazione complessa,
formata da oltre 100-120 professionisti, veri maestri nel loro campo di attività
professionale”.
Il concerto è il prodotto finale
dell’azione di insieme dell’orchestra ed è il “risultato di un
complesso lavoro comune, del direttore e degli orchestrali, esperito in diverse
fasi articolate in una logica sequenziale, che parte con lo studio individuale
del singolo musicista, prosegue con lo studio e le prove per ciascuna delle
sezioni musicali e assume una criticità particolare nella fase di
concertazione, realizzata prima di giungere alle prove generali. La
concertazione è considerata un’attività particolarmente critica perché consiste
nella lettura esatta, ovvero in una coincidenza armonica, fra l’interpretazione
del direttore e quella degli orchestrali, realizzata mediante prove successive”.
Si tratta di una fase cruciale ai fini della costruzione del risultato finale
condiviso. Con le prove si entra infine nella fase che precede l’esecuzione del
concerto in pubblico. Inizia dunque la “ricerca di modalità di direzione più
attente al contesto e all’apporto dei musicisti. Si apre il campo […]
rappresentato dall’insieme dei problemi sia tecnici che espressivi della
direzione, attraverso una grande attenzione al testo (o contesto), una ricerca
storicamente documentata (dati di riferimento comuni), per ricostruire la
qualità del suono, il sapore, il clima, la sonorità della musica eseguita (ruolo
attivo dei soggetti”).
L’orchestra rappresenta in questo senso
un’affascinante metafora organizzativa e la concertazione un “metodo
significativo per lo sviluppo di una leadership efficace e per il governo di
organizzazioni complesse, nella realizzazione di una sintesi adeguata degli
interessi in campo”.
La metafora dell’orchestra introduce il tema della
direzione delle risorse umane e, in particolare, il ruolo dei modelli
partecipativi, introdotti a partire dalla fine dello scorso millennio,
che sostituiscono alla visione rigidamente gerarchica modalità di partecipazione
diretta e di valorizzazione delle risorse umane.
Tali modelli assegnano
grande importanza ai processi di consultazione e alla possibilità di esprimere
opinioni, svolgere funzioni delegate, partecipare alle
decisioni senza dover sottostare al peso della responsabilità diretta o
ai meccanismi trasmissivi della gerarchia. Si tende a sostituire alle forme di
intimidazione modalità di cooperazione che permettono peraltro
di evitare situazioni di asimmetria informativa datore di lavoro/lavoratore che
potrebbero portare svantaggi per entrambe le parti in causa.
I vari ruoli
professionali operanti all’interno dell’organizzazione assumono rilevanza
cruciale ai fini del perseguimento della mission e pertanto “chi si trova a
un livello di autorità superiore non deve semplicemente
dirigere, ma chiedere, incoraggiare, persuadere e
imparare”.
In un contesto odierno di rapido e continuo mutamento la
direzione delle risorse umane deve necessariamente ricondursi al ruolo della
comunicazione e della formazione come leve strategiche. Grande rilevanza assume
in questo senso la formazione continua. La dimensione
permanente della formazione ha assunto ormai un ruolo strategico
fondamentale nella società post-industriale. Nell’era della
net-economy o, più propriamente nella società della conoscenza,
assume rilevanza primaria lo sviluppo della qualità del
capitale umano e in particolare degli “investimenti rivolti allo sviluppo
della persona, al miglioramento delle sue competenze professionali, relazionali,
organizzative, manageriali e intraprenditoriali”.
Si manifesta dunque
una “nuova richiesta di formazione, indotta dai profondi mutamenti in atto
rappresenta uno dei principali gap del nostro attuale sistema formativo e
universitario, in cui si riscontra un elevato mismatch (“non incontro tra
domanda e offerta”) tra competenze professionali fornite dal sistema e
competenze richieste effettivamente dalle aziende e dal
mercato”.
“Da questo punto di vista nell’Unione Europea la
life long learning è diventata uno strumento correlato alle
politiche attive del lavoro, in una logica di integrazione con le politiche
educative, attuata attraverso una ‘buona pratica’ di concertazione e di dialogo
sociale che ha fornito ottimi risultati in casi importanti e significativi […]
che in alcuni paesi europei hanno previsto politiche promozionali, tese a
co-rispondere adeguatamente ai rapidi e continui mutamenti che investono
l’economia, le imprese, il lavoro e più in generale le società globalizzate e
tecnologicamente avanzate”.
Gli spunti di riflessione sviluppati sono tratti dal testo di Antonio
Cocozza, Direzione risorse umane - Politiche e strumenti per
l’organizzazione e la gestione delle relazioni di lavoro, Franco Angeli,
Milano 2006.
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